引言

党的十八大以来，习近平总书记高度重视数字经济发展，多次就数字经济发表重要论述，明确指出要“加快数字产业化、产业数字化，推动数字经济和实体经济深度融合”。

2020年8月21日，国务院国资委办公厅向各央企，各省、自治区、直辖市及计划单列市和新疆生产建设兵团国资委发出《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。通知指出，将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段，不断深化对数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认识。发挥国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用，进一步强化数据驱动、集成创新、合作共赢等数字化转型理念，系统组织数字化转型理论、方法和实践的集中学习，积极开展创新大赛、成果推广、树标立范、交流培训等多种形式的活动，激发基层活力，营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围。

无疑，国企数字化转型行动已吹响冲锋号。但是，我们也必须清醒地看到，正如国资委所言，国企数字化转型存在“艰巨性、长期性和系统性”。

2019年中央经济工作会议提出“坚持问题导向”的重要方针。坚持问题导向，首先要学会发现问题。马克思曾经深刻的指出：“问题就是时代的口号，是它表现自己精神状态的最实际的呼声。”问题，其实就是矛盾，哪里存在矛盾，哪里就有问题，发现了矛盾就等于发现了问题。正如马克思所说：“一个问题，只有当它被提出来时，意味着解决问题的条件已经具备了。”而恩格斯说过：“运动本身就是矛盾。”

习近平总书记早就说过：“共产党员要敢于面对矛盾和问题。”坚持问题导向，就是要抓准主要矛盾，然后切中矛盾的要害，抓住化解矛盾的着力点，找到解决矛盾的突破口。只有发现“真矛盾”，才有可能解决“真问题”。

以笔者拙见，在数字化转型的新长征路上，厘清矛盾理应是国企掌门人迈出的第一步。

“不得不转”与“该怎么转”之间的矛盾

2020年3月4日，国资委副主任、党委委员翁杰明在《学习时报》发表署名文章《国有企业要作推动数字化智能化升级的排头兵》，称国有企业必须在发展数字经济、加快产业转型升级上下更大功夫，努力成为推动我国数字化智能化升级的排头兵。

“这既是疫情倒逼加快数字化智能化转型的结果，也代表了未来新的生产力和新的发展方向，必将成为我国深化供给侧结构性改革，以创新推进经济高质量发展的重要引擎。”

2020年8月21日，国资委办公厅发出《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。

2021年4月25日，以“激发数字要素新动能，开启数字中国新征程”为主题的第四届数字中国建设峰会在福州开幕。国资委党委书记、主任郝鹏在致辞中表示：世界主要国家都把数字作为经济发展和技术创新的重点，能不能适应和引领数字化的发展，成为决定大国兴衰的一个关键；国资委坚决贯彻落实习近平总书记关于建设网络强国数字中国系列重要指示精神，大力推动国有企业加快数字化转型。国资委党委委员、副主任翁杰明在第四届数字中国建设峰会国有企业数字化转型论坛上则指出：从国资国企发展全局出发，更加坚定、更加全面、更加深入地推进国有企业数字化转型，坚持整体推进，实施专项行动计划，加快开创数字化转型新局面。坚持重点突破，打造试点示范标杆，积极探索数字化转型新路径。

毫无疑问，对于国企而言，加快数字化转型是贯彻落实习近平总书记重要指示精神和党中央决策部署的必然要求，国资委通知和领导系列讲话就是冲锋号和发令枪，数字化转型已经到了“不得不转”的关口。

在实际调研中，笔者发现，面对数字化转型，目前，似乎只有相当少的一部分国企具备清晰的顶层设计、具体的战略部署、扎实的技术储备和与时俱进的组织结构，更多的国企“一把手”还停留在“消化待吸收”的启蒙阶段，谈到“为啥转”、“凭啥转”、“该咋转”，还不能做到“心中一本帐，情况一口清”。作为“数字化转型的赋能者”，好几位移动通信运营商的领导告诉笔者，这种“不得不转”与究竟“该怎么转”的矛盾在很多国企内部相当普遍的存在。

个人拙见，归根结底，“困惑”的源头恐怕还在“一把手”。

近十年来，笔者先后多次受邀前往一些国企进行“移动互联网”、“大数据”、“互联网+”、“工业互联网”、5G、“数字经济”、“数字化转型”等前沿领域的专题辅导，颇感遗憾的是，“一把手”要么就是很忙而缺席，要么就是“来也匆匆去也匆匆”。这种情况，身边很多专家学者均深表感同身受。

毛泽东同志有一句名言，“扫帚不到，灰尘照例不会自己跑掉”。

国资委在《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中指出：“要实行数字化转型一把手负责制，企业主要负责同志应高度重视、亲自研究、统筹部署”。作为新事物、新知识的数字化转型，“一把手”不亲自学习，不亲自领悟，又怎么可能达到“统筹部署”的水平与境界？“一把手”的思想不解放、知识不更新，又怎么可能领导好全员“撸起袖子加油干”？

话说回来，国企特别是大型国企，“一把手”的忙碌可想而知，真所谓是“5+2”、“白加黑”。但是，工作太忙不是放松学习的理由，习近平总书记曾深刻的指出，不注意学习，忙于事务，思想就容易僵化、庸俗化。

当然，我们也注意到，从2014年至今，各种新技术、新概念、新模式层出不穷，比如：移动互联网、物联网、云计算、大数据、互联网+、4G、人工智能、区块链、共享经济、数字经济、平台经济、5G、卫星互联网、数字孪生、智能工厂、数字化车间、智能调度中心、智能制造、绿色制造、柔性制造、工业互联网、能源互联网、车联网、联邦计算、数据确权、可算不可见，等等。但是，新知识太多太快也不是放松学习的理由，习近平总书记亦曾深刻的指出，知识经济时代，一个人必须学习一辈子，才能跟上时代前进的脚步。

当今世界，正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革深入发展，新情况新问题每时每刻都在出现，各种困难、风险、挑战层出不穷。2013年3月1日，习近平总书记在中央党校建校八十周年庆祝大会上，再次提出了“本领恐慌”的问题。习近平总书记指出，与今天我们党和国家事业发展的要求相比，我们的本领有适应的一面，也有不适应的一面。特别是随着形势和任务不断发展，我们适应的一面正在下降，不适应的一面正在上升。他告诫党员、干部，如果不抓紧增强本领，久而久之，我们就难以胜任领导改革开放和社会主义现代化建设的繁重任务。在习近平总书记看来，增强本领的途径就是学习和实践。要有本领不够的危机感，有加强学习的紧迫感。

在数字化转型时代，如果国企“一把手”不能主动加快知识更新、优化知识结构、拓宽眼界和视野，就无法赢得主动、赢得优势，也就无法更快更好的顺利化解“不得不转”与“该怎么转”之间的矛盾。

令人振奋与鼓舞的是，自2020年岁末起，国资委组织开展了“国企一把手谈数字化转型”，截至当前，包括招商局集团、中核集团、国家能源集团、华侨城集团、兵器装备集团、南航集团、中国煤炭科工、中国铁物、中国三峡集团、中国中铁、中国国新、中国大唐、东风公司、国机集团、中国航发、中国华能、华润集团、中国海油、中国电信、中国一重、航天科技、中化集团、中国电建、中广核、中国石化、南方电网、中国宝武、中国电科、中国石油、国家电网、中国联通等央企以及上汽集团、兰州兰石集团、包钢集团、浙江省海港集团、宁波舟山港集团、江铜集团、沈鼓集团、海螺集团、川投集团、首农食品集团、吉林旅控集团、天津食品集团有限公司、山西焦煤集团、海垦集团、福建石化集团、湖北农谷实业集团、广东机场集团、江苏交控、山东能源、安钢集团等地方国企的一把手纷纷走上前台细说数字化转型心得与体会。2021年2月8日，国资委科创局向各省、自治区、直辖市及计划单列市国资委，新疆生产建设兵团国资委，各中央企业数字化转型工作牵头部门发出了《关于发布2020年国有企业数字化转型典型案例的通知》。这一百个典型案例是从70家中央企业和31个地方国资委共同推荐的759个案例中层层遴选而来，涵盖了产品和服务创新、生产运营智能化、数字化营销服务、数字生态、新一代信息技术、工控安全、两化融合管理体系等数字化转型方方面面。

毋庸置疑，无论是“国企一把手谈数字化转型”还是“国企数字化转型典型案例”一定会起到积极有效的示范引领作用，成为更快更好化解“不得不转”与“该怎么转”之间矛盾的有力推手。

期望值过高与能力值不足之间的矛盾

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，是党领导的国家治理体系的重要组成部分；做强做优做大国有企业决不只是一个纯粹的经济问题，更是一个重大的政治问题。新中国成立以来特别是改革开放以来，国有企业发展取得巨大成就。我国国有企业为我国经济社会发展、科技进步、国防建设、民生改善作出了历史性贡献，功勋卓著，功不可没。

令人鼓舞的是，面对数字化转型，国企“一把手”普遍表现出极大的信心，不少都亲自披挂上阵，绘出了路线图、列出了时间表甚至摆出了军令状。但是，我们也必须承认，“一把手”过高的期望值，势必给执行层带来过大的压力。问题是，国企数字化转型不仅仅是“一把手工程”，更是“全员工程”，数字化转型牵一发而动全身，每一个业务单元、每一个人都要参与。

唯物辩证法告诉我们，压力过大，一方面会带来动力，同时也会带来反弹。众所周知，很多优秀的运动员在奥运赛场上发挥失常，背后关键因素往往是压力过大。

近年来，国有企业在很多行业和领域已经形成世界级规模的大企业大集团，但“大而不强、大而不优”的问题仍存在，科技创新能力不强、关键核心技术“卡脖子”问题仍较为突出。同时，我们也必须清醒地认识到，数字化转型的艰巨性甚至可以说高于“两弹一星”，这种艰巨性体现在很多方面。

首先，很多行业的数字化转型在人类历史上、世界范围内均属“无人区”，这就意味着无作业也可抄，无模版可套。这一点，即便是全球工业互联网鼻祖GE抑或全球计算机鼻祖IBM都深有体会。在中国，我们也注意到，此前在产业互联网领域甚嚣尘上的阿里巴巴和腾讯等数字巨头，近年来也渐渐冷静下来，纷纷调整战略。

其次，相较于已有百年历史的信息化，数字化转型仍处于“婴儿期”，工具箱里积攒的解决方案严重不足，更何况，还有很多所谓解决方案只不过是信息化解决方案的“美颜版”。

最后，数字化转型人才匮乏亦是大问题，这是典型的高端跨学科复合型人才，既要懂细分行业又要懂数字化，放眼全世界，这种人才都属于“稀有物种”。这种人才可遇而不可求，遇到了也不见得留得住。

面对“无人区”、“婴儿期”与“稀有物种”等三座大山，国企数字化转型的新征程注定是“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。

为了解中国企业数字化转型现状，2020年4月至5月间，德勤曾进行过一次问卷调查。受访企业145家，其中，央企占比51%，地方国企占比26%，民营企业占比13%，外资企业占比6%。行业分布来看，此次受访企业分布在金融服务业（32 %）、能源和资源行业（22%）、工业产品及建筑（19%）、消费行业（12%）、科技、传媒和电信行业（8%）。

对大多数企业来说，新冠疫情是加速数字化转型的催化剂。77%的受访企业表示将加速数字化转型，但是也有7%的央企、16%的地方国企表示——数字化转型会减速。

受访中国企业整体对自身的数字化转型水平评价不高。有43%的央企、49%的地方国企表示——数字化转型水平低于平均水平；更令人担忧的是，甚至还有5%的央企、11%的地方国企关于数字化转型水平自我评价的回答是——“不清楚”。

常识告诉我们，德勤在线问卷调查面向的具体对象是企业执行层面，排除极个别对象的刻意自我贬低，这份问卷的结果还是相当说明问题的。

李克强总理说过，“中国仍然是一个发展中国家，做什么事一定要尽力而为、量力而行。” 

2021年3月7日，在全国政协十三届四次会议第二次全体会议上，全国政协经济委员会副主任，工业和信息化部原部长苗圩在发言中指出：“在全球制造业四级梯队格局中，中国处于第三梯队，实现制造强国目标至少还需三十年”。

如果说我国实现制造强国目标至少还需要三十年，那么，笔者斗胆试问，国企实现全面数字化转型至少还需要多少年？

面对数字化转型的“艰巨性”，国企“一把手”一定要有充分的思想准备；面对数字化转型的“长期性”，国企“一把手”一定要有打持久战的战略部署。只有这样，执行层才能拿起“绣花针”以工匠精神成就国企数字化转型的新蓝图、新伟业。

“一把手工程”与“新官不理旧账”的矛盾

国资委在《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中指出要实行“数字化转型一把手负责制”，对待数字化转型工作，“一把手”要高度重视、亲自研究、统筹部署。

事实证明，“数字化转型一把手负责制”绝非国资委的“拍脑袋”决策，而是一种基于调查研究的实事求是。数字化转型，不是简单的基础设施和软硬件的投入及部署，而是一次“伤筋动骨”的自我革命；数字化转型，涉及理念、文化、组织、业务流程等方方面面；数字化转型，以用户为“导向”，以数据为“驱动”，以平台为“基础”，需要建立一整套量体裁衣的新发展体系；离开了“一把手”，国企数字化转型注定举步维艰甚至无疾而终。

所以，国资委谋定的“数字化转型一把手负责制”非常关键，这对加速促进我国国企数字化转型势必将起到极其重要甚至决定性的作用。

但是，一个非常现实的问题是——国企数字化转型是“长期性工程”“系统性工程”，伴随着现任“一把手”的离任，原有数字化转型的顶层设计路线还能平稳延续稳步推进吗？会不会出现“新官不理旧账”？会不会妨碍“一张蓝图干到底”？

坦白讲，这种担忧并非杞人忧天而是有迹可循。

实际上，根据我们的观察，如果这位“一把手”是升任，那么该国企大概率会延续原有数字化转型的顶层设计路线；如果是平调呢？如果是退休呢？如果是离职创业呢？如果是“双规”甚至“落马”呢？我们可以想象的是，面对这些背景下的“一把手”离任，该国企延续原有数字化转型的顶层设计路线的概率将具有极大的不确定性。

李克强总理早在2018年政府工作报告中就指出——“政府要信守承诺，决不能新官不理旧账，这是诚信政府的承诺。”在两会闭幕答记者问环节，总理又重申了这一点——“有些地方政府的某些行为不好，新官不理旧账，换了一个官，过去的合同就不算了。政贵有恒，你不能把合同当废纸，对此我们是坚决制止的，而且要予以处罚。”

“新官不理旧账”，究其原因，有的是前任官员的承诺新官不愿兑现，有的是前任官员和商人有利益关系，换了新官就换了思路；此外，一些旧账背后利益关系盘根错节，在一定程度上是剪不断理还乱的“糊涂账”；一些新官缺乏担当精神，担心被旧账所累，能拖就拖、能赖就赖，旧账因此搁置；还有一些新官走马上任后，只想着创造“自己的政绩”，于是对前任官员的各项规划全盘推翻“重画蓝图”。

当然，我们必须承认，国企不同于政府，但是，我们也必须承认，在某些维度，国企又颇似政府，“新官不理旧账”就是一个典型。

《道德经》第六十章有云：“治大国，若烹小鲜。” 烹小鲜，讲究的是不能随意翻动、朝令夕改、操之过急。以笔者拙见，治大国如此，国企数字化转型亦如此。

国企数字化转型，关系到国企甚至国家高质量发展大计，是“一把手工程”，更是“系统性工程”和“长期性工程”，如果企业内部政策不连续，势必影响这项工作的“行稳致远”“一张蓝图干到底”。这个问题仅靠国企自身恐怕无法彻底解决，还需要更高层具体的制度安排。

企业局部利益与企业全局利益之间的矛盾

马克思、恩格斯在《神圣家族》中写道：“思想一旦离开利益，就一定会使自己出丑。”

而早在2013年两会闭幕答记者问环节，李克强总理也曾表示，改革要触动固有利益格局，触动利益比触动灵魂还难。

数字化转型，对国企内部而言无疑是一场轰轰烈烈的改革，势必触动固有利益格局，某种意义上讲，这就是一次固有利益格局的重构。这种国企内部的重构，首当其冲的就是编制、岗位、人员、预算甚至部门、子公司的合并，某种意义上讲，这也是局部利益和全局利益的“对垒”与“博弈”。

所以，在打通“数据孤岛”、“数据烟囱”这种大事上，越来越多的部门、子公司意识到“数据就是资产”、“数据就是权力”，不少人的本能反应是“紧紧守住”、“誓死捍卫”，而最冠冕堂皇、理直气壮的借口则是“数据安全”，当然，这也是最安全的借口，没有之一。

当然，在国企数字化转型过程中，还存在一些涉及利益的“小事”，比如，软硬件采购、部署及维护。在信息化时代，各部门、各级子公司可根据自身业务需要自行决策；而在数字化转型时代，软硬件采购、部署及维护的核心是“整合”与“协同”；本质上讲，数字化代表着透明化，这也意味着“黑箱操作”的机会越来越少，个人私利要渐渐让渡给集体公利，局部利益要渐渐让渡给全局利益。

化解企业局部利益与企业全局利益之间的矛盾，以笔者拙见，恐怕还是要“解放思想，实事求是”，在企业内部统一思想、统一认识——数字化转型，绝不仅仅是生产方式、运营模式的变革，更是治理体系的全方位变革；切实做好被整合部门、子公司以及相关人员的安置工作，这样才能上上下下、齐心协力下好国企数字化转型这盘大棋。

新经济模式与旧财务制度之间的矛盾

时至今日，无论是国企还是民企，“一把手”们都已心知肚明——数字化转型，是一道绕不过去的坎儿。

但是，知易行难。

即便数字化转型已相当成功的美的集团，其董事长方洪波也曾说，一想到数字化转型的无底洞投入，他就焦虑无比，毕竟，数额大至每年投入几十亿元。

“这项投入没错，但无法预知。”

如果投资回报率“无法预知”的巨大投入使民企一把手都焦虑成这个样子，那么可想而知，这对于国企财务负责人来说又意味着什么。

方洪波所言“无法预知”，放在互联网行业，就是四个字——“试错成本”。互联网企业的试错成本来自背后的风险投资，某种意义上讲，“风险”对应的正是“试错”，“投资”对应的正是“成本”，这就形成了一个所谓闭环。那么问题来了，国企的“试错成本”谁来兜底？谁来为“风险”负责？这个问题是国企数字化转型的巨大挑战。事实上，看看国资背景的创投公司这些年来的战绩，答案就不言自明了。

那么，数字化转型投资回报率为什么“无法预知”？互联网行业为什么又言必谈“试错成本”？

这就回到了数字化的本质。以笔者拙见，归根结底，数字化的本质就是创新，而数字化转型的本质就是增强企业的创新能力。那么请问，放眼天下，谁能给“创新”标个价格标签？“创新”，位于党的五大发展理念之首，足以证明其价值之巨大、得来之不易。

如果“创新”无价，那我们又该如何计算“创新”的投资回报率呢？所以，方洪波才会焦虑的说，数字化转型“无法预知”。这是一个民企数字化转型践行者的实话实说。

对于国企财务负责人来说，“看好门”首当其冲。所以在信息化时代，财务关心的是控制信息化成本、核算投资回报率。面对数字化转型，身处一个以“数据驱动”的时代，财务更加需要“数字”来辅助决策，如果成本是“无底洞”，回报率是“无法预知”，请问，国企财务负责人该如何是好？

另外，与信息化不同的是，数字化转型，只有起点没有终点，“永远在路上”，没有休止符。举个最简单的例子，东方航空开发一个移动应用，也就是俗称的APP，它上线之后开发就结束了？就可以开始项目审计、验收、核算投入产出比了？面对以“迭代优化”为开发特征的数字化转型，现有国企财务管理制度已力有不逮迫切需要与时俱进。

面对数字化转型，国企亟待摸索、设计出新的财务管理制度，以确保创新不被旧制度束缚，从而能够更快更好的激发与释放创新的动力与活力。

“面子工程”与“钉钉子精神”之间的矛盾

坦白讲，“面子工程”由来已久，围绕其批评也由来已久。在国企数字化转型的新征途中，“面子工程”已呈“小荷才露尖尖角”之势。

在实际调研中，笔者就曾多次遭遇“面子工程”：演示大屏幕光鲜亮丽投入不菲，但是，如果你要求点进去看看实时数据，得到的答案往往不是“系统正在维护”就是“实时数据在后台”；迎宾机器人，行家一看就知晓是公版OEM产品，非要供应商打个自家LOGO以凸显“自主研发”；还有一次，去一个大型国资工业园区调研，明明有“健康码”，不行，非要你在其“自主开发”的智慧预约系统里再填一次个人健康信息，然后每人还要领取一个塑料实物卡，结果呢，一行人坐在车里过检查站时一个码也没扫，当然，离开园区的时候塑料实物卡不能丢，还要去指定地点归还给指定人员，真是典型的形式主义。

一些国企领导热衷于搞“面子工程”，内因起决定作用。他们没有把心思放在求真务实、全心全意为人民服务，而是好大喜功、急功近利，成天想的是如何为自己脸上贴金，如何“多快好省”地为自己博得卓著的“政绩”，总是在费尽心思挖空脑子的琢磨上级领导想看什么“面子”、喜欢看什么“面子”。

当然，我们也不能否认，“面子工程”之所以成为痼疾，还有一个原因是有人确实要“看”。在一些国企数字化转型工作中，“面子工程”之所以搞得起来，与某些上级领导“喜欢看”不无关系，一些上级领导的官僚主义作风的确助长了“面子工程”之风。有些上级领导在评价下级国企干部的表现时，只凭自己走马观花看到的“面子工程”那耀眼的地方，甚至以此作为“先进典型”“创新楷模”的评价依据。

笔者认为，国企数字化转型“干”的好不好，通过演示大屏幕等“面子工程”是“看”不出来的，这是由数字经济的特征与规律决定的，也是不以任何人的意志为转移的。否则，国资委又何必在通知中强调“艰巨性”、“长期性”和“系统性”？

官僚主义与“面子工程”是相生相长的，上级奉行官僚主义，下级就会用“面子工程”来讨好上级。这个道理，古往今来，莫不如此。从这个意义上说，反对“面子工程”，一定要同时整治官僚主义。

治理“面子工程”，需要上级领导克服官僚主义改变作风，对下级国企干部的“政绩”能够明察秋毫，以数据为参考、以结果论英雄，而不以“面子”论功行赏，不让下级国企干部通过“面子工程”投机取巧得好处，要扭转现实存在的考核用人偏差，让想干事、能干事的人干成事，让国企领导把心思用在数字化转型的本领提升上。

2017年2月、3月、4月，中央全面深化改革领导小组分别召开三次会议，共同议题之一是抓落实。如何抓落实？那就是坚持钉钉子精神。

早在2013年2月28日，在十八届二中全会第二次全体会议上，习近平总书记首次对钉钉子精神进行了详细阐述：“我们要有钉钉子的精神，钉钉子往往不是一锤子就能钉好的，而是要一锤一锤接着敲，直到把钉子钉实钉牢，钉牢一颗再钉下一颗，不断钉下去，必然大有成效。如果东一榔头西一棒子，结果很可能是一颗钉子都钉不上、钉不牢。”

2020年9月27日，国有企业改革领导小组第四次会议以“可衡量、可考核、可检验、要办事”为国有企业改革三年行动定准了基调。

国企数字化转型，犹如重走长征路，路漫漫其修远兮，充满艰难险阻，唯有坚持钉钉子精神，唯有抓住“可衡量、可考核、可检验、要办事”的“里子”，真抓实干、埋头苦干，方能走向胜利的彼岸。

结语

一九三七年，毛泽东同志在《矛盾论》中如是写道：没有什么事物是不包含矛盾的，没有矛盾就没有世界。新过程又包含着新矛盾，开始它自己的矛盾发展史。一切事物中包含的矛盾方面的相互依赖和相互斗争，决定一切事物的生命，推动一切事物的发展。

上述“国企数字化转型之六大矛盾”系笔者在多年学习、工作与实际调研过程中日积月累的所思所感，一家之言、肤浅之见。

实际上，在和很多专家学者以及国企领导干部的座谈交流中，笔者感觉，在国企数字化转型的长征路上，还有其他一些矛盾，比如：长期战略规划与短期经营业绩之间的矛盾；系统性需求与碎片化供给之间的矛盾；集中式管理与敏捷性开发之间的矛盾；老信息化资产与新数字化导入之间的矛盾；外包交付与自我运营之间的矛盾；企业个体发展与行业共享发展之间的矛盾，等等。限于篇幅与个人笔力，在此不做赘述。 ​​​

事物的矛盾法则，即对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则。

从唯物辩证法出发，我们有理由认为，作为一种创新、一种变革，国企数字化转型，必然包含着新的矛盾，换言之，一部国企数字化转型的前进史就是一部国企数字化转型的矛盾发展史。笔者坚信，在党的全面领导下，我们必将成功化解这些矛盾，迎来国企数字化转型的全面胜利。

注：鉴于个人水平及学力有限，真诚的欢迎广大专家学者及国企同志不吝批评、指正、补充，来信请寄 liyi@sass.org.cn 此致敬礼。